还有几天圣诞旺季就结束了，2022年整个销售基本就画上了句号。很多公司和个人都开始复盘和做计划了，你们公司是怎么做的？
我经历过的公司，会把过去四个季度的销售达成情况进行分析和复盘，也会针对年度的重要事件，进行复盘，哪些是过去一年比较成功的尝试，为什么？过去的哪些经验是可以用于未来的。
关于来年年度计划会有高层头脑风暴，高层们聚在一起，定一个明年的战略和大方向，比如公司的定位和愿景，类目方向，做多少销售额目标，需要多少备货资金，组织架构要做哪些方向的优化，明年的主要精力要集中解决哪些问题等。
然后针对这个方向中层进行分解和拆解，公司层面做几轮优化，最终敲定一个公司层面的年度计划。
作为一个运营，我的年度计划一般会分几个模块：
1 业绩为导向的年度销售计划；
2 全年的新品计划；
3 组织人员规划
4 重要项目规划
1 业绩为导向的销售计划
任何一家亚马逊公司都是销售为导向的，尤其是这些年，亚马逊公司除了销售额，也更关注利润了，毕竟公司的本质还是赚钱。
有卖家朋友说做5千万的利润都没有3千万的时候多，于是就砍掉了一些占用现金流的长尾sku。
所以很多公司，对sku 是有优先级排名的，P0级别，P1 级别，P2 级别，EOL级别，这是运营主管去打标提交公司审核的。毕竟很多产品和市场是有生命周期的，我们要定期对一些产品进行升级和淘汰，免得占用资金但不产生利润，还有就是同一个variation 不要绑太多转化特别差的sku，你以为是带动差的sku的销量，其实是降低了整个variation 的转化。
这样分类有个好处就是把重要的资源集中在主力产品，我们做好销售计划，并按计划去进行备货，让好的产品达到一个更好的销售目标。
制定销售计划，首先会有一个目标销售计划，这个大目标是来自老板，也可以是管理层拆解一个，双方根据条件进行合理性评估，lock 一个最终目标。
主管会对这个目标的进行拆解，拆解到老品和对应的新品。
老品部分，我一般会看历史销量，未来销售计划，竞争环境预测一个销量，但这个没有绝对的准确，只能尽可能的接近准确值，因为会和备货相关，所以很多公司都想做销售预测模型，但这个无法定量的因素太多，我认为其实基本没法实现，只是为我们的决策提供一些看似理性的数据而已，给自己喂一剂安慰剂。
预测准确性更多的是考量操盘手的对产品，市场的熟悉度以及整体的运营操盘能力，公司运营资源和供应链.............
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